菲律賓另闢疆場 全球客服看招

專訪鄭奕立-趨勢科技全球技術支援部副總裁

黝黑的皮膚，笑起來露出一口白牙，初見鄭奕立的印象是一位看起來像海軍陸戰隊隊長的樸實俊青，完全沒有所謂「副總裁」的架式。開懷誠摯的笑容更看不出當年經營菲律賓團隊背後所經歷的辛酸。這就是鄭奕立－趨勢科技全球技術支援部副總裁，他在1997年率領幾位精兵進駐菲律賓成立病毒防治中心，到目前為止該中心已經成為上百人的全球技術支援部門，為趨勢科技唯一的全球性防毒客服中心。本文將告訴你菲律賓病毒防治中心成立的始末，以及人才庫的建立怎樣成為趨勢科技致勝的關鍵。

話說當年趨勢科技陸續在日本、美國外成功地開創出一片天地之後，想要在亞洲成立防毒中心時，原本中意的是印度這個科技大國。原因無他，印度擁有全世界第一流的科技人才，當地的高科技產業已有10年以上的歷史。但另趨勢打退堂鼓的原因，也正因為印度的科技市場已進入成熟階段，人才的雇用成本高昂，而且光是印度本土的軟體公司就有上千家，許多國際知名的廠商在印度也設有分點，各家公司為搶奪人才，無不使出渾身解數，祭出最優渥的條件，趨勢科技－一家來自台灣的年輕公司，想要在印度搶到最優秀的人才，恐怕並不容易。

繞過印度 來到菲律賓

既然進駐印度要花這麼高昂的代價，只好再重新進行評估。幾經討論，最後大家發現菲律賓是一個值得公司投資的好地方。首先，菲律賓以英語為通行語言。要成為一個全球性的軟體公司，員工的英文能力絕對重要，在這裡設立中心的話，員工的英語能力已經具備，不需再另外要求或是訓練。第二，菲律賓的薪資水準不像在印度那樣競爭，這一點可以為公司省下可觀的人事成本。第三，也是最重要的一點，菲律賓的資訊技術已臻世界水準，是全球最大的英文工程師輸出國，許多菲律賓的優秀人才飛往美國投身當地的高科技產業。「這點跟印度剛好相反，」鄭奕立笑嘻嘻地解釋，「印度人的觀念有點像中國人：寧為雞首不為牛後，所以自己開公司當老闆的印度人到處都是；菲律賓人就比較不喜歡冒險，自己開公司的很少，如果在當地找不到好工作，寧可到其他地方找，也不會自己開公司。」菲國工程師的技術能力加上英語能力剛好幫助他們在世界各國暢行無阻。

基於以上原因，再加上菲律賓與台灣為同一時區，與台灣總部協調上較易一致，因此趨勢科技的病毒防治中心決定來到菲律賓拓展疆土。談到這個決定，鄭奕立旋即變得嚴肅，「IT 產業要成長，未來的關鍵點會在人才庫的強弱與否。」以美國矽谷為例，幾乎每一家重要的國際大廠都在矽谷設廠，任何一家新公司要進入矽谷，都面臨到人才難覓的現實問題。因此除非有把握能邀請到第一流的人才加入，否則沒有必要硬碰硬一定得進入科技產業成熟的國家與人相爭。

渡海撒種只為江山

1997 年趨勢科技成立進駐菲律賓的工作小組；1998 年3月鄭奕立率領 14 個種子工程師到菲律賓正式設立病毒防治中心，到今年 2000 年為止該中心已增至150人左右。

組織的成長過程並不是一帆風順，剛開始可說苦煞了鄭奕立。一來因為民情不同，菲律賓人較內向害羞，二來鄭奕立當時的英文還不靈光，常常開完會議，菲律賓人還是搞不清楚鄭奕立的意思，加上他大嗓門、講話急促的特性，讓員工誤以為這位外國老闆是一個「蠻橫的暴君」，不敢開口問；等到結果出來不若預期，換成鄭奕立大為光火，無法理解為何每次問工程師都說「Yes!」，還是未能達到理想的成績。經過一段時間的不適、溝通與瞭解，鄭奕立除了更用功加強英文之外，以後都用白板畫圖再加以解釋，並要求工程師再複誦一遍，確定每一個人都瞭解被派予的任務。此外，他還練就一番解讀菲律賓人「眼神」的獨到功夫，凡是這些工程師跟說他「Yes！」，不能只聽聲音，還得觀察他們的「眼神」，因為「Yes！」可能含有不同的意義呢！

談到這些在菲律賓徵召的寶貝員工，鄭奕立倒是非常自豪，「趨勢召募進來的工程師都是以全菲律賓排名前三名的大學畢業生佔大多數，大概40％左右，包括著名的、也是全菲排名第二的科技大學De La Salle（LASA）。」而在菲律賓培育出來的工程師，之後趨勢也都派駐他們到世界各地支援，例如趨勢在美國病毒防治中心的工程師有 50％ 是來自菲律賓鄭奕立底下的團隊；而且不僅僅是美國，連英國及台灣的 e-Mail中心都有來自菲律賓的工程師支援。趨勢科技希望在菲律賓徵召的人才不僅是擔任公司的後勤分配工作而已，而是還要能隨著公司一同成長，成為趨勢科技站在世界各地最前線的客服尖兵。

典章制度一切從頭

鄭奕立從台灣帶領趨勢的種子工程師到菲律賓之後定下目標，決志要在 6 個月至一年的時間之內做到全球客戶服務溝通順暢、處理過程不延誤，並且建立 IT 基礎建設的機制。

其實鄭奕立在這之前並非做防病毒工作出身，被「放」到菲律賓之後馬上要擔起領導者的責任並不容易。剛開始還曾經發生菲律賓與台灣兩方面常常看法不同的問題，甚至出現極大的歧見：菲律賓團隊做出來的結果認為沒有問題，PASS到台灣的公司，卻被判定無法接受，雙方都認為對方的方法可議，不肯讓步。

「身為一個領導者，必須觀察細微，特別是在眾說紛紜的情況下。」有人跟鄭奕立抱怨，菲律賓人生性懶散，品質一定有問題。但不服輸的他也親眼見過菲律賓五星級飯店服務生的品質絕對在世界級標準，「這真的是文化的問題嗎？為何別人可以做到世界一流，我們卻不行？」鄭奕立決定一探究竟，「一定有什麼辦法可以改變！」他跑到一家五星級飯店觀察那些服務生，並不時出狀況刁難他們，看他們如法反應，結果發現每一個人依然保持服務周到、顧客至上的態度。最後他找來飯店的監督問他們的秘訣才恍然大悟：慎選人才與教育訓練；所謂教育訓練就是「標準」的訓練：使用一定的教材，在固定的時間上課，並由專家訓練，講求每一個細節、每一個動作都要落實。

為了徹底溝通台灣與菲律賓方面的溝通問題，鄭奕立決定跳下來參與每一個細節與步驟，跟著菲律賓的工程師捱到清晨3、4點，記下所有的流程與與細節，以檢查問題到底出在哪一個環節上。這個事件讓鄭奕立發現，台灣的工程師沒有做紀錄的習慣，常常是每一個工程師有自己的做事風格與程序，而無法真正發揮有效的團隊工作。自此以後他嚴格規定並執行「程序標準化」作業，而團隊的績效也從此突飛猛進，朝24X7的目標邁了一大步。

公司成長陣痛 挑戰管理者智慧

當然，趨勢剛到菲律賓的時候，菲律賓的科技產業並不發達，市場競爭並不特別激烈，員工也很靠難想像來瞭解在高科技公司工作的步調與要求；同時趨勢在當地還沒有什麼名氣，不但找人難，找來的人更不曉得趨勢科技到底是一家什麼樣的公司，因此，要如何培養員工之間良好的向心力是一大學問。尤其，當一間公司努力衝刺業務並呈現快速成長的時候，往往難顧慮到公司的內部管理運作，若對其置之不理久而久之一定會出現問題。「管理一定要制度化並做良好的落實，才可以避免因人治所產生的問題。」鄭奕立堅定的說。

1998年11月，也就是該中心成立的第8個月，發生了一件鄭奕立永遠無法忘記的恐怖經驗：鄭奕立從台灣帶去的菲律賓工程師全部集體請辭。由於鄭奕立堅持工程師的工作要照程序進行，因此每個人的績效馬上見真章，再加上菲籍工程師回國之後少掉「海外加給」，工程師抱怨工作壓力變大，薪水變少，提出若不加薪就要走人的要求。
當時鄭奕立在台灣，馬上為這件事飛往菲國，跟這這些工程師一個一個約談。績效好的工程師多半跟他抱怨薪水的問題，績效不較不好的則是嚷壓力太大。這個事件的處理將影響深遠：不給，他們要走人；給，則一定還有下一次。他決定晚上一個人先去看場電影透透氣再說。夜闌人靜時分鄭奕立靜下心來分析：績效差的，走了也無妨；可是績效好的，也不能加薪。「聰明的人一定看得到事實。」鄭奕立解釋，菲律賓人群體性極強，類似這種事件，只要有一個人跳下來喊話，其他人多會FOLLOW，不願脫隊。但他相信，該團隊8個月來的成長，不會沒有人看到。就這樣，鄭奕立懷著既堅定又忐忑的心情入睡，準備迎接明日的征戰到來。

早上10點半，遊說大戰開始。鄭奕立又是一個一個約談。對於那些績效好的工程師，鄭奕立不斷的加油打氣，希望員工看看公司成長的速度，再多撐下去，公司一定會成功。並且保證再3個月，也就是年底，公司會根據績效有所回饋，若屆時還是覺得這是一間爛公司想換工作也不遲。根據先前的經驗，鄭奕立從他們的「眼神」當中又發現，這些員工願意相信他，「相信我3個月吧！」鄭奕立心裡想這次篤定贏的。但對於績效不比較不理想的工程師，鄭奕立則輕鬆帶過：「唉，你看窗外那麼多辦公大樓、那麼多大公司，你若真想走，可以去找。」令他們大為震驚。會後，那些受到鼓勵的員工反倒來勸這些人撐到年底一定會調薪的。事情的結果是：一個工程師也沒走。

魔鬼訓練營 要你第一名

經由五星級大飯店的監督指點，選取優秀才絕對重要，因此他決定比照台灣 30 年前產業界的作法，聘用全國最佳學府的學生，也就是全菲成績最好的前25％的學生。然而，召取最優秀的學生只是第一步，最重要的是新人進來公司是否能接受最完整的訓練。這些在菲律賓錄取進來的新人，從進公司第一天開始受訓到真正上線，整個過程約 3 到 6 個月不等，其間每個星期不但要作測驗，還有小組長進行考察與評估，從頭到尾總共要經過 4 層關卡。鄭奕立打趣說，整套訓練計畫好比進入陸戰中心，若不幸沒有過關，只有被淘汰一途了。

而每一梯次進來的新人接受全套訓練並通過考核之後，公司會根據學員吸收的狀況來修正課程的設計，因此每一梯次進來的工程師所受的課程訓練也就越來越精良；也因此趨勢科技的工程師有青出於藍，一代強過一代的現象。鄭奕立再次強調，找對的人很重要，建立良好的訓練機制也一樣重要。

鄭奕立在落實此制度時也遭遇許多挫折與壓力。因為照菲律賓人的看法，遭公司解雇是非常不得了的事情。曾經有一位新進員工因為過不了審核考試，照規定必須請他走路，引起團隊極大的反彈。當地經理為此寫了兩頁滿滿的e-Mail給鄭奕立，指責他是一位「爛主管」，鄭奕立大為震驚，不免也開始懷疑自己的做法是對是錯。他沈思了半個小時，由於英文能力還不是很好，只簡短回了那位主管幾句話：「請相信我，我絕對不是要製造恐怖的環境，而是為了團隊最大的成就，為的是要照顧所有的人。」幾個月之後，該主管的團隊從7個人擴增至3、40個人時，終於面臨到管理的壓力，在一次跟鄭奕立吃飯的機會才透露：「我，錯怪你了；幸好你當時的決定是對的。」

隨著歷史性階段任務的達成，鄭奕立在菲律賓養大的科技團隊也扮演著不同的角色。剛開始該團隊只是單純的病毒防治中心，負責東半球的病毒防治工作，跟當時負責西半球的美國病毒防治中心，以及與負責整合工作的台灣總部三方並列趨勢科技全球三大病毒防治中心。到了 1998 年底，趨勢決定放棄美國的病毒防治中心，並計畫將全球的防治中心全數移至菲律賓；1999年 4 月趨勢裁撤設在台灣屬於整合性質的防治中心，從此菲律賓的病毒防治中心正式成為趨勢科技唯一全球自給自足的病毒防治中心，支援全球的客戶服務工作；至 1999 年 8 月為止共計有 45 份解決方案出爐。

鄭奕立忍不住興奮表示，「趨勢的菲律賓團隊從單純的地區性病毒防治中心，搖身一變成為一個支援全球的病毒防治中心，相信過不了多久，『預先通告病毒』（Pre-alert Notification）一定會達成！」這也是菲律賓全球技術支援部門的終極目標。

客戶服務NO.1

菲律賓的病毒防治中心建立起來之後，下一步就是朝向全球最佳的客戶服務目標進行。以往趨勢的客戶服務模式都是由客戶向總公司報告，總公司下達給地區分公司，再由分公司分派到防治中心。經過層層的通報，公司早在時效上失去優勢。趨勢科技希望逐漸將客服部門與客戶的關係拉近，直接由防治中心提供解決方案給客戶；目前趨勢全球主要的簽約客戶都可直接跟菲律賓的客服中心接洽。而藉由美國幾個重要客戶之間的口耳相傳，趨勢也已在業界建立良好口碑。

至於跟客戶的聯繫方式，除了用 e-Mai l之外，在美國與歐洲更分別以呼叫器與手機（透過WAP）來直接通報客戶最新的病毒訊息。此外，還設立 ICQ 中心，提供客戶更便捷的方式。預計今年夏天趨勢德國技術中心的 WAP 支援機制可以完成。

豎立成功典範 科技大廠跟進

看到趨勢到菲律賓打天下的豐碩成果，許多國際大廠亦心動不如行動，紛紛跟進到菲律賓設立據點。例如美國線上（AOL）的電子郵件中心，在菲律賓就擁有 700 名以上的員工；另外如微軟的 HotMail、摩托羅拉以及 Intel 的網路支援中心都選擇設在菲律賓。此外，由於在印度任一個軟體公司動不動就有 3000 到 5000 人左右的規模，可用的人才也大多用罄，印度廠商看到趨勢科技在菲律賓召募人才的成功先例，也漸漸流行來到菲律賓設立據點。

菲律賓在越來越多的國際廠商進駐當地，帶動菲律賓的科技市場蓬勃開發之後，現在已經跟愛爾蘭與墨西哥並列世界三大新興科技中心。或許這在鄭奕立當年來菲律賓打頭陣的時候是很難想像的吧！

小蟻雄兵 全球走透透

自1998 年鄭奕立飛往菲律賓成立技術支援中心，該團隊不斷的成長茁壯，訓練出來的精兵已多次飛往全球各地支援當地的技術團隊，協助完成重大任務。1999年 4 月，該團隊派出 5 個人到德國協助成立歐洲的技術支援中心。同年 6 月，又派出 10 位工程師到美國加入美國的技術支援團隊；8 月設於美國的電子郵件中心則遷移至菲律賓。

鄭奕立很有信心地說，「技術支援中心的 24 X 7全球客服支援的目標，在今年第三季一定可以達成！」屆時簽有合約的客戶可在任一時間、任一國家找到趨勢科技的客服人員。關於這一點，鄭奕立笑盈盈地舉出，美國電話公司 Sprint過去曾經要求合作廠商在 15 分鐘之內讓他們能找到技術支援的工程師，而經過事實的考驗證明，趨勢科技果然能達到此一嚴苛的要求。另外，「在 1999 年接近 Y2K 時，微軟曾經送 3 個案子給同性質的幾個防病毒軟體公司，結果他們非常suprise趨勢向上層報的速度最快，這次再度證明了我們層級短、通報快速、處理系統健全的優勢！」

千水我獨行

「決定一個組織的方向的心情絕對是孤獨的。要讓員工百分之百的諒解及相信也是不可能的。」從鄭奕立被丟到菲律賓的第一天開始他就發現，老闆不在身邊了，自己的眼界必須提高到經營公司的角度。他不斷的大量閱讀、汲取知識，從商業周刊、Fortune或者富比士等雜誌中，他學習觀察不同企業的興衰成敗。凡事要求做到最好的他也瞭解到「沒有一個決定是完美的；當你做決策的時候、往往手上的資料不夠充足。」而領導者在下判斷的時候，也必須要有「為判斷負責」的心理準備。也因此「堅持」成了一種「宿命」，自己下的決定得一肩扛起。鄭奕立笑笑說，雖然剛開始每下一個決定，心裡就開始憂慮，擔心後果嚴重無法承擔，甚至有隨時下台的準備。不過現在身經百戰的他，已經學會泰然處之。從他燦爛的笑容裡可以看出，睿智已從試煉中綻放光芒。

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