哈佛個案研究:超國界的趨勢科技

文／陳怡蓁　趨勢科技創辦人暨全球執行副總裁

趨勢科技獨特的多國管理方式，引起美國哈佛商學院教授、研究跨國管理的琳潘教授的興趣，開啟了長達一年多的個案研究方案。以下內容便摘錄自陳怡蓁所著《擋不住的趨勢》一書內容，敍述其成為哈佛大學研究個案的難得體驗。
　

2002年4月，趨勢科技北美行銷協理丹•格奈士（Dan Glessner）送出一封簡短的電子郵件給明正與我：「哈佛商學院的教授琳潘（Lynn Paine）想以趨勢科技的多國文化管理為題進行個案研究，不知你們想法如何？願否接受？」
明正與我覺得意外與榮幸之外，也很希望能藉由學術界的研究，進一步了解自己公司的管理特點與缺失，作為改進的依據，於是我們答應全力的配合。
之後琳潘立即派遣她的研究專員金貝契（Kim Betcher）開始蒐集資料，前兩個月研讀我們的歷史與背景，包括我的書《＠趨勢》、財務報表、組織分析等等，最後鎖定「多國文化管理的決策過程」為主題，探討像趨勢科技這樣國際化的高階主管團隊，如何達成協議、擬訂決策。
就在七月的颱風季節，金貝契從波士頓專程飛到矽谷訪問趨勢，接著來到台北，深入趨勢科技的大本營面對面訪談十多人，包括中國籍的高階主管七人：張偉欽、陳怡樺、張明正、鄭奕立、梁國屏、劉家雍與我。在此之前，他已多次與美國籍的魯大為、戴德勒深談，問了許多深入的問題，例如，「分處世界各地方的高階管理團隊如何解決溝通問題？」、「東西文化不同，溝通方式也不同，如何達成共識？」、「為了達成共識才能做成決策，是否延誤商機？」、「協議之下的決策，是否妥協成分多而失去銳利？」
金貝契告訴我，他愈研究愈有趣，每個人的觀點不盡相同，但卻相當一致擁護多國文化的管理，認為這是趨勢科技獨特的重要資產之一。當然他印象最深刻的是每個人都很坦誠，無所顧慮的說出自己的想法，也不介意他問任何問題。金貝契在台北待了四天三夜，生平首次領教颱風的威力，與台灣人親善好客的人情味。研究趨勢科技所帶給他的一定不只是學術方面的進展吧！
　
慕尼黑夜不眠
十月初，趨勢科技六個國籍十四位高階主管在慕尼黑聚集開會，這是每三個月一次的面對面會議，通常至少三天，議程緊湊，討論繁多，有時箭拔弩張，琳潘原本要親自前往參加，卻因為安隆企業貪污案所引起的公司治理（Corporate Governance）問題，被共同委員會徵召擔任學術界代表人，因而未克前往，臨時再派金貝契出馬，自己則延後至年底到日本參加我們的年終會議。
哈佛商學院治學嚴謹的態度令我們佩服，趨勢科技與眾不同的管理文化則令哈佛師生驚異。金貝契在慕尼黑全程參與我們的高階主管會議，並且從不間斷地錄影，以便帶回去供其他同事參考研究。
無視於鏡頭的捕捉，無視於學術界的觀察，我們十四人照常激烈的爭辯，無私的分享。長達三天，每天幾乎十二個小時無休的會議，最令金貝契驚異的是，竟然不曾捕捉到任何一人打瞌睡的好鏡碩。除了歐洲總裁德國人金斯是地主以外，我們每個人都是經過至少十二小時的長途飛行才抵德國，而且隔天早上立刻準時開會，第二天晚上一行人又去參加慕尼黑有名的巴伐利亞十月啤酒節，又喝又跳，狂飲作樂，半數人夜半方歇，第三天照常起早全天會議，不打瞌睡，不開小差。金貝契說：「沒見過這麼精力充沛的團隊！」他與大夥一起去狂歡，最後一天可是呵欠連連，而他比我們任何一人都年輕呢。能夠這樣精力充沛，實在是因為熱愛趨勢，熱愛這個團隊，加上不同國籍、不同背景的相聚，激發更多的火花，捨不得休息，捨不得錯過，因此忘了疲倦吧！
當然，會議之後各自歸國，千頭萬緒且擺一邊，倒頭就睡、不醒人事，家人抱怨、朋友疏於聯絡，這些國際管理背後的辛苦是鏡頭照不到，訪談問不到，文字形容不出的，只有當事人以及他的家人能了解。千辛萬苦，只為真正國際化，若問值不值得，我們會說「That's the way to go!」沒有第二條路可走，要成為國際化的公司，一定得付出加倍的精力，克服時差地緣的困擾，克服語言文化的差異，不斷衝刺、不斷調整。
　
慕尼黑會議之後兩個月，琳潘教授在百忙之中特地從波士頓趕來日本參加趨勢科技的年終高階主管會議。

以世界為版圖
其實說到國際化，如果要計算在全球各地的據點，趨勢科技只有二十六個單位，比起美國的微軟、日本的新力索尼（Sony）或北歐的諾基亞（Nokia）都差得多了，如果要計算業務營收的來源，趨勢科技也只有50%來自亞洲以外地區，並不特別分散，但是如果說到決策的過程，就可以感受到趨勢科技真正國際化的文化。最初在考量各種必要的功能時，我們從未以某一國為中心去考量，而是以世界為版圖，衡量各國的強處、方便性、發展性，逐漸組成了如今這樣相當多元的組織。
台灣是趨勢科技的研發大本營，也是我們的生根之處。台灣的理工科學生素質好，電子電腦業的體系又完整，因而訓練出許多傑出的工程師，不但腦筋好，機動性又強，趨勢科技多年來建立了亞洲頂尖軟體公司的聲譽，更有利於徵聘才華橫溢的一流工程師，雖然我們在矽谷、日本、南京、德國也分別擁有研發部，但是時時都在台灣吸收勇於接受挑戰、渴求新知的天生軟體好手加入大本營。
美國是資訊業最先進的國家，一切先端技術都在矽谷發生，趨勢科技美國總部便設在矽谷的Cupertino，就地取才，爭取矽谷一流工程師加入，發展最先端的網路防毒技術；同時美國在商業管理、高科技行銷方面毫無疑問是世界一流，趨勢科技便把行銷總部設在美國，藉用美國人的長才幫助公司建立適當而有系統的管理制度。美國雖然在營收方面比起亞洲只佔趨勢科技的小部分，但是明正確信，唯有在這個競爭最激烈的市場佔有一席之地，才能強化趨勢科技的全球實力，因此積極在此建立完善的科技研發基礎，而美國實事求是的科技分析師與挑剔嚴格的企業客戶，的確給予我們必要的激勵，督促我們不斷增強產品的技術、並且變得更簡單易用。
至於歐洲，語言文化的多樣性，恰恰適合趨勢科技的彈性決策本質，在此我們可以說是盡情發揮，適應歐洲各國經銷模式，同時在德國也擷取它的科技優勢；德國客戶對產品品質的要求最為嚴格，但是通常願意保持長期的合作關係，趨勢科技便把歐洲總部設在德國，經常與歐洲各大公司合作測試產品，尋求回饋，以不斷增加產品的效用與好用。
菲律賓的大學畢業生英語流利、資源充足、追求上進、學習能力強，而且一般來說，個性溫和、樂於服務，趨勢科技便把全球客服中心設在馬尼拉，實行七天二十四小時三班制的全年無休服務，不但成本低，而且不愁沒人願意上晚班。偉欽自從一年半前從美國調派來此地總管防毒回應與服務，竟然樂不思蜀，他總是稱讚菲律賓的工程師，一再肯定趨勢科技當初選擇菲律賓而非印度的決策高明。
日本是趨勢科技的總公司所在，佔有最大的防毒市場，也是資金的來源所在。由於趨勢科技在日本是獨一無二的防毒軟體公司，加上日本的資金穩定，股市機制健全，因此便在日本股票上市，既與競爭者區隔，在日本獨領風騷，又能享受歐美投資者分散投資的青睞，在日經股市自然比在紐約證券、台灣或香港股市能吸引更多投資人的注意。
　
胸懷世界
因為公司形成之初，就已擷取世各地資源的長處，又多以當地人為首，因此我們的高階管理團隊自然也就能融合各地的專長，十四人中，創業三人來自台灣，產品發展、防毒技術、技術服務等較偏重技術層面的主管皆來自台灣，財務長是印度籍娶日本太太，長久定居日本；行銷副總、營運長都是美國人，各區業務總裁則包括美國人、日本人、德國人、阿根廷人與台灣人。
總體決策的形成便由這些代表各區域、各功能的六國主管共同協議達成，盡可能照顧到各區的利益，而不是以一國為中心，比方微軟，雖然分公司遍及全球一百多國，但是一切決策都由美國人做成，在西雅圖完成決策之後，放諸世界奉行；再比方新力索尼是日本最國際化的公司，但一切決議皆以日本總公司為馬首是瞻；西門子、諾基亞何嘗不是行銷遍布全球，但權力絕對掌握在歐洲。
趨勢科技的創辦人雖是來自台灣，做決策時卻不能以台灣為中心，因為台灣只佔趨勢科技全球大約5%的營收，既然放眼全球市場，就必須胸懷世界，務求中央決策的達成適用於各個不同的市場，能在各地盡情發揮，又能有協調統一的主軸。
在最後出爐的哈佛商學院個案研究中，特別詳細描述我們的公司結構（Company Structure）以供學生參考。（哈佛商學院Case #N9-303-065，2003年3月24日，原文可在哈佛商業評論網站上購得。）
　
語不驚人死不休
琳潘教授整整與趨勢科技的高階團隊在一起一天半，跟每位主管都有深入的會談。她邀請我和明正隔年的四月前往哈佛參加她的課程，屆時趨勢的個案研究應已完成，將在課堂上讓學生研習討論，她希望學生有機會當面與我們對談，我們當場興奮地答應，同時邀請營運長戴德勒一起前往。戴德勒卻未若我們興奮，比我們年長許多的他，語帶保留地說：「哦！那些商學院的學生不知要問些什麼尷尬問題，你要知道他們可不會太客氣！」哈佛畢業的丹也說：「為了爭取分數，學生們一定要發言，而且語不驚人死不休，一定得講些不一樣的意見才能凸顯個人，得到高分，你們最好有心理準備。」於是我們就準備四月去接受挑戰。
明正、怡樺與我都是草莽創業，未曾修過MBA，沒有任何理論根基地就管理起一個近二千人的跨國際公司，我們經常覺得心虛，對MBA懷著崇拜憧憬，總覺得必然有很多寶藏可挖，必然有我們未知的理論可以作為我們的參考指標，我們總在追求這樣的管理聖經，希望有所依從，沒想到學術界卻也在尋找像我們這樣不知不覺開了先例的成功企業，進行研究以歸納分析，隨後才有理論發生。這真是不知雞先生蛋、還是蛋先生雞。

哈佛座上賓
4月11日是我們的大兒子友直的生日，多年來我總是設法與他共度，前年還瞞著他偷偷潛進他的大學，在他主辦的國際學生文化表演會上突然現身，給他一個大驚喜，但是2003年這一天他人在台北，我們卻不得不向他告假，飛到波士頓去參加琳潘教授的課程。這個春天，天氣特別奇怪，波士頓史無前例地仍在下雪，冰天雪地中走在哈佛校園別有一番滋味。我們曾經來過這兒拜訪朋友，參觀這個舉世聞名的學術殿堂，滿心的崇拜與羡慕，再也沒有想到無緣在此進學，卻有幸被邀為座上賓，人生的際遇多麼奇妙，誰會想到一個台灣屏東出身的張明正，帶著太太與太太的妹妹偶然創出一家防毒軟體公司，竟會被當成「真正國際化的公司」個案，在全球菁英聚集的哈佛商學院被進行研究討論呢？
明正、戴德勒與我隨著琳潘、金貝契以及另一位對趨勢科技個案非常有興趣的年輕教授傑夫•包茲（Jeff Polzer）一起踏入設備嶄新的商學院教室。只見學生陸續進入，總共約三十人，各種膚色，各種國籍，據說都必須有兩、三年以上的實際工作經驗才能進入競爭激烈的商學院。課程準時在早晨十點開始，琳潘全神貫注地講課：「你們都讀過趨勢科技的個案研究了，我們今天將以趨勢科技的實際決策過程來討論跨文化管理的績效，今天我們也很高興有三位趨勢的高階主管親自來參加我們的課程，他們坐在最後面。」她一一介紹了我們三人的名字與職位，學生給予我們熱烈的掌聲，以示歡迎，但在其後的討論可不因為我們的在座，就稍有禮讓。有學生說：「不同國籍的主管代表不同區域的文化，在決策過程中，為了克服語言文化的障礙，必須花更多的時間溝通討論，耗時長久，失去商機。」「協商而成的決策，往往是各方讓步的結果，為了要能獲得全體認同，可能失去某一特定區域原本可有的優勢，這樣做成的決策究竟是好、是壞值得商榷。」
其中一個說話又快又多的美國學生更大膽發言：「為什麼需要代表各區的不同國籍主管坐在一起才能決議呢？中央集權，派手下去各區蒐集足夠有用的情報供給決策單位參考，一樣能夠反映各區需求，做成決策，又快又準。」這樣的說法不無道理，我與明正皆覺有趣，卻引起其他同學的反駁：「資料的蒐集只是基本功夫，重要的是對資料的解讀，唯有身在當地市場的各國主管才能真正反映市場的需求，趨勢科技高階管理團隊具備不同的文化背景，能夠正確解讀市場資訊做成決策，必定比單一文化的團隊更適合全球運用。」
琳潘教授在課堂上扮演的角色始終是一個引導討論、釐清學生言談思想的角色，她不作評斷，不加意見，但是非常精準地提供學生思考的方向，有時補充理論，有時刺激再進一步的深思，有時引導反向的思考，整整兩個鐘頭，沒有須臾分神，看她授課好像在欣賞藝術表演，流利無瑕、隨機激發，又能掌控全場，不讓特定的言論或少數學生主導討論，她讓每個人都有發言的機會，讓各個層面的觀點討論都能深入有意義。明正說，他此行學的最多的就是琳潘的教學方式，「如果我主持高階管理會議也能像她一樣警覺銳利，我們的決策一定能更有效率。」
在緊湊的課堂討論中，思想的火花不斷迸發，贊成與不贊成國際管理團隊的各種言談理論，各有其依據、各有其道理，我與明正聽得入神，有些學生出人意表的創造性想法令人耳目一新，挑戰的觀點也讓我們不由深思。側頭一看，卻見戴德勒不悅地搖頭：「這些學生，哪裡懂得經營企業的真諦！」他不以為然地說。曾是柏克萊大學MBA學生的他，大概忘了學生時代的自由囂張吧！
　
決策過程
短暫的十分鐘下課休息之後，琳潘說：「我們討論過國際管理團隊的優缺得失了，現在來看一段七分鐘的錄影帶，了解一下趨勢科技國際團隊實際的決策過程。」螢幕上開始出現趨勢科技高階管理階層在慕尼黑開會的實況，金貝契錄了整整三天，選擇播放的是我們在討論趨勢科技該不該加強投資，奪回北美的的消費者防毒市場，也就是PC-cillin的市佔率。趨勢科技在歐美一直以網路防毒的企業市場為主攻，在這方面毫無疑問是霸主，但是在個人用電腦的防毒軟體方面，卻一直遙遙落後於競爭者；PC-cillin在亞洲稱霸，在北美卻只在網路線上行銷，在連鎖店的架櫃上不見蹤影。
在1995年，這是明正策略性的決定，他認為套裝軟體終將沒落，在北美我們應該主攻企業市場，集中資源，專注網路防毒，這樣的策略讓我們迅速攻佔歐美的企業市場，卻也失之東隅，收之桑榆；在個人用戶端以及消費者的套裝防毒市場上，便只得拱手讓人；多年來我們一直在爭論該否重振雄風，卻苦於沒有這方面的專任人才而遲遲未有行動，在那次會議上，這個議題又被提起，只見負責全球行銷的魯大為大聲疾呼：「這是創造品牌名聲的重要利器，個人消費者使用趨勢科技的產品才會向公司推薦，最高決策者聽過趨勢科技的名聲，才會放心購買。」他的動作奇大，人又活潑，不時動來動去，是會議中最活躍的一員，操著德國腔英文的金斯也不落人後，但他基本上反對再投資到個人消費市場：「這會混淆視聽，我們好不容易建立起企業網路防毒的霸主名聲，又分散資源去進攻套裝軟體，會讓我們的企業用戶搞不清楚我們與賽門鐵克的區別。我們就像保時捷跑車，名聲好、引擎棒、跑得快、賣得貴，不能回頭又想去製造便宜的、大眾化的福特車。」德國籍金斯最喜歡用車子為例。
「如果所需資源不多，就能有大收獲，我們當然應該投入，總之還是得回到投資報酬率的考量。」這是財務長奈吉簡短有力的發言。
「要攻佔市場就得投資，如果捉襟見肘、半途而廢，我建議從頭就別做，別浪費資源！」魯大為有點賭氣地說。他要求至少七百萬美元為起始才值得投入，戴德勒也發言支持他的看法，螢幕上只見以上這幾人爭論不休，明正最後條列出幾項決議要點，叫大家舉手投票，又加重與歐美市場有關的人的評分比例，最後得出結論還是得放手一搏。
影片放映完畢，琳潘問大家觀後感。「我看到美國人跳上跳下，拍桌搖手的大聲發言，歐洲人也很積極參與，中國人只有Steve講最多話，其餘幾個主管自管自的打電腦，還私下三三兩兩的討論，並不公開發言，這讓我懷疑他們是否真的參與決策過程？」一個學生率先舉手發言。我和明正聽了不禁爆笑，的確在那七分鐘裡是這樣的情形，因為講的是歐美的行銷，產品研發的主管怡樺、國屏、偉欽等都禮讓美國的主管發言，反正產品早就具備、只等行銷決策就位；負責技術服務的奕立則一心二用，邊聽歐美主管爭辯邊回電子郵件指示屬下如何應對難纏的大客戶，我則因為從前在美國曾經負責套裝軟體的行銷沒有成功，不敢再說大話。這些背景都是那七分鐘錄影帶裡交代不出的，我笑著辯駁：「啊！那是三天三十多小時裡的七分鐘，剛好片斷呈現出這種情形，不過的確東方與西方的主管在溝通方式上是有很大的不同。」
「我認為這個國際團隊成員還不夠完整，第一、沒看到日本籍的主管，第二、中國人和美國人還是佔多數，第三、女性只有兩位。」學生觀察力真的很敏銳，我們當時的確正苦於日本主管的出缺，不過奈吉長期定居日本，明正大半時間也在日本，這多少彌補了我們的遺憾，中國人主要佔大多數，原因是來自台灣的創辦人就佔了三個名額，而產品技術方面又的確都以台灣人為首，至於女性，只有我和怡樺兩位，多少反映出高科技界女性主管佔少數的事實吧！
雖然有所缺憾，但大部分人也承認趨勢科技的確不同於多數所謂國際化的公司，在高階主管團隊的組成分子與決策過程中，充分反映出對不同文化與市場的尊重，也的確努力尋求適合於全球市場的決策。

勝讀十年書
下了課，已是一點左右，琳潘教授請我們三人一起去哈佛教職員專用的餐廳用餐，金貝契、傑夫•包茲教授也陪同一起，餐桌上總共六人，在這兒發生的討論竟比課堂上更深入精采。
「我實在不敢想像，竟有人不贊同多國文化的管理團隊！」我們的營運長戴德勒對學生尖銳的挑戰好像不能釋懷：「想想看，這個班級本身也是混合了各國籍的學生，如果他們連在這樣的環境中都不能體會多國文化的好處與必要，將來如何管理跨國公司？」
「我也很驚訝學生會有這樣的質疑。」琳潘教授說：「我原先以為他們會理所當然的擁護這種管理決策的模式呢！」
「不過，學生的觀點也有道理，如果我能確定各地所蒐集而來的情報資訊無誤，能有人正確的為我解讀，那麼中央集權的決策過程的確比較快，也許比較有效率吧！」明正個性上不是專斷的領導者，總是希望達成集體共識之後再做決策，這樣的過程有時令人筋疲力盡，因此他常反省，是否專權領導者有獨到的眼光，能夠運籌帷幄、決策千里，是他本人所不能及的。
大家開始嚴肅地討論這個話題，基本上都同意，所有情報資訊，多少都包含了蒐集者本身的判斷在內，所以可說是沒有客觀無誤的情報，也永遠沒有所謂完整的資訊。所有情報資訊、甚至知識學問，都只能供決策參考，如何解讀，解讀之後的判斷都會因時因人而異，沒有絕對的對錯。
　
直覺的漣漪
我靈光一現，突然想到我們「全球走紅」廣告專案中強調的「直覺」（Intuitive），腦海中浮現明正堅決的語氣，「我就是知道！」（I just know!）「也許在做成決策的那一剎那，是吸收消化了所有蒐集到的市場情報資訊之後，又加上過去所累積的經驗與知識，兩者瞬間結合，發生所謂的『直覺』，於是做成一個判斷，產生一個決策吧！」我猶豫地說，畢竟在滿腹學問的大教授面前談所謂的直覺，似乎有點不上道、沒知識的感覺。
沒想到大家很快就同意直覺是做成決策時必要的因素，這並非與生俱來，而是經驗與智慧的累積，這就是課堂上無法教會的部分；有時太多的情報、太多的分析，反而蒙蔽了真正的實情，阻礙了直覺的判斷。
常言道：「與君一夕談，勝讀十年書」，那頓午餐談話真的給雙方這樣的感覺，大家熱烈的討論欲罷不能，最後琳潘教授不得不踩著高跟鞋、小跑步離開，趕赴機場去參加她下一場在華盛頓的公司治理共同委員會議。臨行前她一再叮嚀：「請保持聯絡，我們要繼續追蹤研究趨勢的個案。」
我近來轉任所謂「文化部長」，溝通是趨勢科技重要的價值觀之一，也是我最感無力的一環，總是奇怪，一個簡單的訊息怎麼傳遞下去會出現那麼多不同版本的解讀。即使一而再、再而三的透過會議、郵件、海報宣傳，還是有人很無辜地說：「我從來沒聽過。」如果專門研究跨文化溝通的包茲教授能助我一臂之力，那就太好了。第二天早上離開哈佛之前，包茲與我們在哈佛廣場充滿學術風味的小咖啡廳中長談，訂下了另一個個案研究的約會。
　

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